2024

Conexão Itaú: Digitalizando a contratação de soluções Beyond Banking

Empresa: Itaú Unibanco
Meu papel: Design Lead
Duração: Julho a dezembro de 2024

Concepção de produto digital focado na contratação e gestão digital de produtos de automação e gestão comercial para clientes Itaú Empresas e Rede.

RESUMO

01 — Contexto e desafio

O Conexão Itaú é um produto do Itaú Empresas que integra conta corrente, adquirência (Rede) e automação comercial em um único ecossistema por meio de integrações com as APIs do banco. O projeto partiu de dores reais de pequenos negócios — sobretudo o acúmulo de funções e a baixa eficiência operacional — e de uma oportunidade competitiva clara: clientes com os três produtos combinados apresentavam rentabilidade quase quatro vezes maior e churn significativamente reduzido, em um mercado onde nenhum player ainda oferecia contratação 100% digital.

02 — Minha atuação

Liderança estratégica de design: Governança do time e definição de trade-offs de entrega em cenário de alta complexidade e prazo não negociável, com influência direta sobre stakeholders de negócio e tecnologia.

Planejamento e mitigação de riscos: Revisão de estimativas de esforço e estruturação de task force que viabilizou o cumprimento do cronograma sem comprometer a qualidade das entregas.

Gestão de processos e facilitação: Condução de dinâmicas de alinhamento que reduziram o retrabalho causado por mudanças concorrentes no produto, mantendo o time focado nas decisões críticas de cada etapa.

Desenvolvimento e mentoria do time: Integração e aceleração de um time recém-formado em um produto de alta complexidade, com conexões estruturadas com as áreas de Research, Design System e Acessibilidade desde o início do projeto.

03 — Solução

Desenhamos o primeiro fluxo 100% digital de contratação do Conexão Itaú, no app do Itaú Empresas para o segmento de restaurantes. A jornada foi estruturada para comunicar valor antes de converter, apresentando serviços, benefícios e condições de forma progressiva. Com apenas algumas informações complementares sobre o negócio, o cliente recebe sugestões de planos filtradas por aderência às suas necessidades, seguidas de uma contratação integrada de conta corrente, adquirência e automação comercial desde o setup.

04 — Resultados e impacto

Lançamento no prazo: Entrega do MVP 100% concluída dentro do cronograma, com piloto para 50 clientes em dezembro de 2024 e expansão para 5.000 clientes em janeiro de 2025.

Aderência técnica e qualidade: Todas as tarefas da jornada foram aprovadas no checklist de experiência e nos critérios de modernização do banco.

Sucesso na usabilidade (SUM): Desempenho de 100% (Excelente) na etapa de conhecimento dos planos e 99% (Satisfatório) no fluxo de contratação.

01 · Contexto

O Conexão Itaú é um produto do Itaú Empresas que consiste em um programa de parcerias com software houses que oferecem soluções de automação e gestão comercial já integradas às APIs do banco.

Esses parceiros atuam como uma extensão da força de vendas do Itaú, comercializando suas soluções junto com os produtos do banco – conta corrente e adquirência (Rede) – com condições diferenciadas e integração desde o setup.

Até dezembro de 2024, a única forma de contratação do Conexão Itaú era por meio desses parceiros.

Dores e oportunidades

O projeto se baseou em dores já mapeadas em pesquisas recentes e oportunidades de negócio bastante significativas, como:

Donos das empresas com acúmulo de funções (principalmente em pequenos negócios), dificultando o crescimento e investimento no negócio. A automação vem como uma ferramenta de otimização de processos.
Grande parte das empresas já possui algum tipo de sistema de automação, sendo essa uma oportunidade de oferecer soluções mais eficientes e com melhores condições.
Otimizar processos, aumentando a eficiência e rentabilidade do negócio dos clientes.
Alta redução no churn e aumento de rentabilidade em quase 4x na comparação de clientes que possuem apenas conta corrente VS clientes que possuem conta corrente, adquirência (Rede) e automação comercial integrada.
Novo posicionamento do Itaú Empresas se colocando como parceiro estratégico de negócios e atendendo também a necessidades não bancárias.
Oportunidade externa: Nenhum outro player de automação comercial oferece um processo 100% digital de contratação para empresas.

02 · Planejamento

Pilares

O desenvolvimento do MVP foi guiado por três pilares fundamentais:

Qualidade do produto e atendimento
Qualidade dos parceiros
Decisões baseadas em dados e impacto financeiro

Com base nessas três premissas, seríamos capazes de garantir resultados concretos para todos os atores envolvidos no processo: o cliente, os parceiros e o banco.

Ao colocar o cliente no centro, seria inviável entregar uma solução que não correspondesse às suas expectativas, que não atendesse às suas necessidades reais ou que ficasse aquém do que foi apresentado. Dessa centralidade vem também nossa responsabilidade de zelar pela qualidade dos parceiros — que, ao operar sob a marca Itaú, precisam estar à altura em relação a padrões de serviço e atendimento. Por fim, os resultados e insights gerados pelo produto passariam a ser o fator determinante para os caminhos estratégicos do negócio.

Público

Os critérios de seleção do público partiram de dois pontos-chave: a baixa exigência de requisitos para contratação — o que também reduziria a complexidade e o esforço de desenvolvimento — e a forte representatividade do setor de restaurantes na base da Rede. Com isso, eliminamos do fluxo a necessidade de contratação da Rede e o aluguel de maquininha, concentrando o foco em um público com alta adesão à Rede como adquirente e com forte dependência de ferramentas de automação comercial.

Canais de Distribuição

Observando o recorte de público, optamos por priorizar para o MVP o desenvolvimento do produto apenas no canal mobile (aplicativo Itaú Empresas), dado que é onde a maior parte dos clientes selecionados concentra seu uso. Dentro do aplicativo, definimos que a funcionalidade ficaria dentro do hub de produtos beyond banking - o Itaú Meu Negócio.

A ambição de lançamento do MVP era de dezembro de 2024.

03 · Objetivos e Indicadores

MVP

O MVP teve como objetivo oferecer soluções de automação e gestão comercial voltadas para o setor de restaurantes diretamente nos canais digitais do Itaú Empresas. Assim conseguiríamos analisar os aprendizados e otimizar processos para escalar o produto para outros segmentos.

Obejctives & Key Results

Como objetivo do produto, definimos que nosso MVP iria:

“Facilitar a gestão de restaurantes por meio de soluções de automação e administração integradas aos canais do banco, ampliando o valor percebido pelo cliente para além dos serviços bancários”

Para acompanhar a performance do produto, foram definidos 7 key-results, permeando todas as frentes do produto:

Contratação: Taxa de conversão na jornada digital de contratação da solução para restaurantes.
Ativação: Percentual de clientes que realizaram a instalação e utilizaram o serviço contratado nos primeiros 15 dias após a contratação.
Satisfação: Customer Effort Score (CES) aferido tanto na jornada de contratação quanto na de uso.
Churn: Monitoramento da taxa de cancelamento, com foco na retenção contínua e no engajamento da base de clientes.
Product Market Fit: Percentual de clientes que consideravam a solução essencial para o seu negócio.
Aumento de Fluxo: Crescimento no volume e nos valores transacionados pelo cliente no banco.
Incidentes: Número de incidentes críticos causados pela solução nos canais do banco.

04 · Planejamento e execução

Esta foi a etapa mais complexa do projeto, marcada por um prazo agressivo para a definição do produto e desenho da experiência, atrelado rigidamente à data de início do desenvolvimento. Minha atuação foi chave para estruturar a governança do time e direcionar a estratégia de design em um cenário de alta incerteza.

O principal desafio foi gerenciar as múltiplas definições que ocorriam em paralelo — como planos, condições comerciais e fluxos de pagamento. A forte interdependência entre esses pilares exigiu uma gestão ágil e resiliente de toda a equipe para mitigar riscos de escopo.

A seguir, detalho os principais pontos críticos dessa fase e como atuei estrategicamente para superá-los:

Planejamento vs. Capacidade

Mitiguei o desalinhamento operacional revisando estimativas de esforço e definindo trade-offs com a liderança. Montei uma task force que garantiu o cumprimento dos prazos.

Definições Concorrentes

Reduzi o retrabalho causado por mudanças paralelas em regras de negócio. Facilitei dinâmicas de alinhamento e desenhei soluções adaptáveis para manter o ritmo das entregas mesmo diante de incertezas.

Onboarding do Time

Apoiei a maturidade de uma equipe recém-formada por meio de mentorias sobre processos e ferramentas. Conectei os designers às áreas cross (Research, Design System e Acessibilidade), acelerando a curva de aprendizado e mantendo a barra de qualidade alta.

Trade-offs

Precisávamos definir uma estratégia de entrega de design que equilibrasse ser viável dentro do prazo estipulado e não comprometer a qualidade final.

Para viabilizar o cronograma inicial de desenvolvimento — mesmo com diversas definições de produto ainda em aberto, utilizamos referências internas de jornadas similares. Essa abordagem garantiu consistência, reuso de código e economia de tempo de desenho e desenvolvimento.

Dividimos também a entrega em duas partes: a primeira contemplando o fluxo feliz com as especificações de acessibilidade, e a segunda cobrindo os casos de uso - cenários de erro, carregamento, edição de informações, etc. Essa divisão evitou ociosidade da equipe de desenvolvimento e permitiu cumprir o deadline sem comprometer cronograma inicial.

Alinhamos com os stakeholders que a primeira entrega seria realizada sem as etapas de validação — testes de usabilidade e checklist de experiência —, mas que todo o processo de validação de design ocorreria em paralelo ao desenvolvimento. As melhorias identificadas ao longo desse processo seriam incorporadas como débitos técnicos após a conclusão do desenvolvimento, assegurando que a jornada estivesse aderente a todos os critérios de modernização de jornadas do banco.

05 · Solução

Discovery

Na etapa de discovery, conduzimos três iniciativas principais: uma SVM (Single Value Metric), pesquisa quantitativa utilizada para avaliar o conceito do produto; entrevistas em profundidade com 12 clientes; e uma etapa de co-criação com as squads e lideranças envolvidas.

O conceito foi aprovado na SVM com 80% de aceitação, sendo que 6 dos 11 critérios avaliados performaram acima de 90% — com resultados ainda mais expressivos no recorte específico para o segmento de restaurantes.

Da combinação entre a SVM e as entrevistas qualitativas, emergiram três aprendizados centrais:

Alta dependência de sistemas de automação

Restaurantes dependem fortemente de ferramentas de automação para operar. Trocar de sistema não é uma decisão trivial: qualquer impacto na operação ou no faturamento faz com que o empresário avalie a mudança com muito mais cautela.

Necessidade de contato humano na contratação

Embora a contratação digital seja percebida como prática, a maioria dos entrevistados não se sente totalmente confortável com uma jornada sem interação humana. Para esse tipo de negócio, o atendimento presencial ou consultivo ainda é visto como essencial, dado o volume de informações a ser avaliado antes de fechar o contrato.

Oferta precisa ser atrativa

Clientes desse segmento não buscam soluções de automação de forma espontânea — a troca geralmente ocorre quando o serviço atual não atende às expectativas ou está gerando prejuízo. Por isso, a proposta precisa oferecer condições e serviços significativamente melhores do que os que o cliente já possui.

Esses insights guiaram nossos próximos passos, garantindo que a solução final estivesse conectada às reais necessidades e expectativas dos clientes.

Delivery

Na etapa de delivery, focamos em testar, validar e refinar a solução antes de sua implementação definitiva. Realizamos dois testes de usabilidade e aplicamos o checklist de experiência, buscando garantir que a jornada estivesse clara, eficiente e alinhada às expectativas dos usuários.

Os principais aprendizados dessa fase foram:

Encontrabilidade e comunicação do produto: O produto precisava ser mais fácil de encontrar dentro dos canais do banco, e sua comunicação deveria ser mais clara e direta para aumentar a taxa de acesso e o entendimento da proposta de valor.
Conteúdo de apoio à adoção: Recursos complementares — como vídeos explicativos, demonstrações dos sistemas e exemplos práticos de aplicação no dia a dia — mostraram-se relevantes para aumentar a confiança do cliente e facilitar a adoção da solução.
Reforço dos benefícios ao longo da jornada: Destacar os benefícios da contratação em momentos estratégicos da jornada funcionou como argumento de venda, reduzindo dúvidas e reforçando a percepção de valor no momento de decisão.
Evidência do suporte ao cliente: Tornar o atendimento ao cliente mais visível ao longo da jornada trouxe mais segurança ao usuário na tomada de decisão — endereçando diretamente o desconforto identificado na fase de discovery com a contratação sem contato humano.

Além disso, coletamos feedbacks diretos dos clientes, que reforçaram pontos cruciais:

"Gostei bastante. Tudo bem explicadinho, com os serviços destacados, diferenciando cada um deles. Muito bom. Aqui explica que são parceiros.”
"Ele deixa bem detalhado o que está oferecendo, as informações, não tem nenhuma ava que deixou dúvida. (...) Foi uma coisa leve e rápida de fazer.”

Jornada

A jornada foi dividida em 5 momentos: encontrar, conhecer, contratar, usar/consultar/gerenciar e cancelar. Dentro de cada um desses momentos nós definimos as etapas que o cliente teria.

07 · Resultados

Implementação e roll out

Em termos de resultados, a entrega do MVP foi concluída com todas as funcionalidades planejadas, rigorosamente dentro do prazo.

O piloto, envolvendo 50 clientes, foi ao ar no dia 17 de dezembro.
A expansão para 5 mil clientes ocorreu no dia 15 de janeiro.

Para garantir uma expansão segura e controlada, definimos critérios e métricas de sucesso bem claros, como: incidentes registrados, clientes impactados, disponibilidade da solução, correção de bugs detectados em produção.

OKRs

Até o dia 20 de janeiro — período em que estive diretamente envolvido no projeto —, nenhum dos OKRs havia sido impactado. Isso se deve ao tempo necessário para medição de resultados e ao fato de que, inicialmente, a solução contava apenas com tráfego orgânico, sem incentivos diretos para estimular o acesso.

Modernização de jornadas

Outro aspecto importante foi o alinhamento e aderência da experiência com o processo de modernização de jornadas do banco, que contempla as cinco tarefas da jornada:

Encontrar o produto
Checklist: Aderente | SUM: 41% – Insatisfatório
Conhecer os planos com base nas informações preenchidas
Checklist: FSuper aderente | SUM: 100% – Excelente
Contratar um plano de automação
Checklist: Super aderente | SUM: 99% – Satisfatório
Consultar o plano contratado
Checklist: Aderente | SUM: não realizado
Cancelar o plano contratado
Checklist: Compliant | SUM: não realizado

Todas as tarefas passaram no checklist de experiência. Até o momento em que estive no projeto, havíamos realizado o SUM das três primeiras, sendo a "encontrabilidade" identificada como o ponto mais crítico — já endereçado para futuras melhorias. As tarefas 2 e 3 performaram de forma bastante positiva.

Estratégia Itaú Empresas

A jornada de contratação digital do Conexão Itaú foi a principal entrega estratégica da comunidade, habilitando a escala de oferta de produtos beyond banking dentro dos canais digitais do banco. Essa iniciativa reforça o compromisso em oferecer soluções que vão além dos serviços bancários tradicionais, apoiando efetivamente a evolução dos negócios dos nossos clientes.

Esses resultados reforçam não apenas a robustez da entrega, mas também a aderência estratégica ao posicionamento do banco, consolidando um ciclo completo de descoberta, entrega e impacto.

08 · Aprendizados

Ao longo de todo esse processo, tiveram dois aprendizados que foram bem importante par amim e ajudaram no meu desenvolvimento como design lead:

O primeiro foi sobre flexibilidade sem abrir mão da qualidade. Nem sempre o tempo e as condições estão a nosso favor — e foi justamente a capacidade de definir uma estratégia viável dentro do prazo, sem comprometer os padrões de qualidade, que foi determinante para o sucesso da entrega.

O segundo foi sobre o valor da co-criação contínua. Mesmo sem realizar a validação antes da entrega para desenvolvimento, todo o processo de validação foi conduzido com o envolvimento do time e dos stakeholders, que puderam acompanhar, conhecer e reconhecer o valor de cada etapa. Esse engajamento foi essencial para construir confiança e pavimentar o caminho para as próximas evoluções do produto.

E olhando para trás, hoje vejo dois pontos teriam feito diferença se abordados de outra forma: meu envolvimento desde o início do planejamento do cronograma teria permitido oferecer uma visão estratégica mais clara, substituindo uma cultura de remediação por uma de previsibilidade e antecipação — algo limitado pelo fato de eu ainda estar em transição de outro time quando essas discussões tiveram início. Além disso, estabelecer DOR e DOD logo no começo do projeto, com as responsabilidades de cada envolvido bem definidas em cada etapa, teria melhorado significativamente o fluxo de trabalho e ajudado a mitigar erros ao longo do processo.

06 · Product vision

Para consolidar nossa estratégia, definimos uma visão clara do produto em diferentes horizontes de tempo, que garanta evolução contínua e sustentabilidade para o negócio:

Curto prazo

Foco em melhorar a eficiência operacional, oferecendo a contratação de automação comercial 100% digital, com uma forma de pagamento e planos predefinidos

Médio prazo

Aumentar a escala do negócio, permitindo a contratação de soluções da Rede na mesma jornada, múltiplas formas de pagamento dos planos e planos customizáveis.

Longo prazo

Apoiar a inovação e diferenciação das empresas, oferecendo aluguel e venda de hardware (totens, PDV, drones, maquinário), planos compostos por várias soluções além da automação e condições especiais de produtos bancários atrelados a necessidades beyond banking, como financiamento para frota própria de veículos.